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【转】无印良品中国开店凭啥15.9个月盈利?

转自:贾林男(正和岛执行总编)@正和岛
 

岛君说
 
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当年,松井忠三先生就是这么一步一个脚印地带领无印良品扭亏为盈的,今天很多中国企业的日子也不好过,无印良品的东山再起究竟能给中国老总什么启发呢?我想至少有一条:多泡现场,少泡会场。做“在现场的企业家”!”

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一、起死回生


正和岛商学院最近游学日本的一场重头戏,是与今年5月刚卸任良品计划株式会社会长的松井忠三先生面对面交流。


不到无印良品店,不知道她有多少中国粉丝,参观东京有乐町旗舰店,连同行的大老爷们们都舍不得离开,男人的“战利品”中最多的竟是各种精美的笔和本子;


不到日本来,不知道松井忠三在日本有多受尊敬——是他妙手回春,让破产边缘的无印良品东山再起——当66岁的松井先生拖着拉杆箱悄悄走进房间,现任日本参议院国会议员的山田太郎先生当即结束演讲,改口“自己只是来串场的,接下来荣幸有请松井老师。”


松井一上来的自我介绍就打动人,“到今年5月份,我作为一名普通员工在无印良品贡献了42年”。他的分享主题是《无印良品的经营改革》,听了才知道,今天无印良品海外店铺348家,已逼近日本本土的425家,海外销售额占比33%。谈到全球开店的基本原则,有一条让中国老总们印象深刻:保证一年左右收回投资,其中有个精确的数字,目前中国大陆39个城市的134家无印良品店,平均15.9个月收回投资。


无印良品是如何做到的?


“这样就好”的“无印观”。无印良品价值观的精髓是这个“就”字,透出一种克制的选择,而不是“这样才好”、“这样最好”那种诱发人们强烈奢好的商品经营,用松井先生的话,就是摒除一切多余而呈现物品本身的美。


独一无二的产品定位。正和岛商学院院长、依文企业集团董事长夏华问,无印良品和优衣库的定位有何不同?松井答:优衣库定位是服装店,无印良品是生活杂货店;优衣库希望为全世界男女老少提供衣服,无印良品则做减法,不为流行左右,只是不断创造出标准的“MUJI式”商品。“全球生活杂货店里,只有宜家和无印良品相似”,松井说:“但宜家是超大店铺,选址在郊区,而无印良品是中小店铺,开在商业中心”。


坚持自产自销的SPA模式。从生产到销售完全是自有品牌,使无印良品的毛利率非常高。没有核心技术、核心生产能力的品牌算不得好品牌,不论无印良品还是优衣库都是自己生产核心产品,所以才有强大的竞争力。


直营。无印良品完全依靠自己的利润进行海外扩张,所有海外店铺均由日本总公司控股。


“日本的常识,世界不通用”。通常日本人在退休后最有钱,而中国消费生力军是年轻的中产阶级,目标客群不同,所以必须进行本土化改变。比如无印良品中国店的开店标准是全球统一,但评分则由北京大学专家操刀。


二、管理


全场最耐人回味一刻来自最后一个问题,上海景湶财富资产管理有限公司总裁吴未央女士问:“碰到不符合要求的员工该怎么面对?给激励让他提升,还是严格考核、优胜劣汰?”


说到人的管理,谁不头疼?且看松井先生怎么答:


“人事考评体系固然要做,但公司不是依赖人来运营,而应依靠制度,重要的是公司要建立一套不依赖于人能力高低的制度,使每个人都能在公司里找到自己的位置,都能取得高绩效。无印良品就建立了这么一套制度,不论派谁当店长,都能完成标准化的业务,销售业绩差异最多不超过10%。”


这样的回答让中国老总们有点意外,又被触动:松井先生轻描淡写的一句话,是不是正点中管理的本质?


回国后,我找来松井先生亲笔的《解密无印良品》读,有这样一段话撞到了我:


松井刚成为无印良品事业部长时,曾向属下的课长们询问:“那家店铺的营业额为何那么差?”


得到的回答是:“那是‘人祸’,是因为店长的经营方式不好。”


听到这样的回答,松井不禁惊叹:他们根本没有理解问题的本质!


松井在书中说:“部门一旦出现问题,领导者就要负全责,这种逻辑乍一看十分合理,可是,更换领导者并不能从根本上解决那个问题。如果不断更换领导者,继任者就会担心自己也会被炒鱿鱼,更加倾向于做出无功无过的判断,这样一来就无法实现根本性的改革,只能将问题不断推脱下去。”


所以,当无印良品股价从1999年的17350日元跌至2000年的2000日元,全日本都认为“无印良品完蛋了”时,临危受命的松井忠三上任后第一个行动既不是削减工资,也不是大幅裁员、缩小规模,而是马上做出“主要干部要稳定三年”的决策,然后集中精力创建机制——具体而言,就是创建“让努力制造成果的机制”、“传承经验和灵感的机制”、“彻底消除浪费的机制”,这些机制最后成了无印良品复活的原动力。


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▲无印良品每月一更新的,充满各种现场细节的“制度宝库”。选自《解密无印良品》一书。

三、机制


在日本常听到这样两句话:一句是“日本公司喜欢用普通人,甚至是笨人”,另一句是“所有的问题都是管理者的问题”。似懂非懂。结合松井先生的话,这两句话到底该怎么理解?


中国人常讲:师父领进门,修行在个人。可日本人不这么看,日本人认为,徒弟如果没“修”好,是师父不负责任。欧美管理的“二八理论”早已武装了中国人的头脑,认为20%的员工是优秀的,80%的员工是普通甚至平庸的,而日本是反“二八理论”的,日本人认为,至少80%的员工都是优秀的,至多只有10%是“笨人”,即使这10%的“笨人”犯错,主要原因也在管理者身上。


这种差异源自对管理的理解不同。我们很多管理者,碰到下属出问题,往往第一反应是人不行:“你还不够努力”,“你悟性不足”,“志向大一些嘛”!而把问题归结于人往往钻进死胡同,因为每个人有不同的性格、禀赋,改变自己都很难,更别提改变别人了。


而松井先生有句话:“不是改变性格,而是改变行动”。关键问题来了,怎么改变行动?访问了无印良品、全日空等几家优秀日本企业我们学到,要让隐藏在每个人脑子里的,从现场总结提炼出来的“私人知识”,变成组织内所有人共享的“公共知识”,换句话说,就是要把师父的高招标准化,武装每一位相关员工。


这就要提到无印良品的看家法宝:无印良品内部有两本厚重的,凝结了全体员工“智慧与努力”结晶的工作指南,一本是帮助业务顺利进行的业务规范书,另一本MUJI GRAM总结了店铺服务的所有标准。究竟有多厚?中国的MUJI GRAM,12册,1099页!


“这些工作指南绝非那种枯燥无味的东西,而是生动地结合了每日工作,能够创造最终成功的,最强的‘工具’”,松井先生说,这两本东西可谓收录了“无印良品的一切”。


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▲无印良品指南之“开店选址评估方法”,选自《解密无印良品》一书。


选址乃连锁店成败关键,选址决策靠什么,上面这张MUJI GRAM图,就凝结了无印良品多少年选址的成败得失,总结出一套决策指南:从候选地点的信息收集方法、现场调查方法,到开店后预测营业额的方法,将所有与开店相关的评估工作都予以指南化,这样就有效防止了开发者仅凭印象和直觉进行判断,让每个人都能做出客观的评估。


这就是松井先生一再强调的无印良品东山再起的秘诀:机制。


四、现场


下面的问题更关键,机制是怎么制定出来的?机制是“死的”还是“活的”?


日本企业界还有一句话:一切智慧在现场。松井先生说,想必在多数公司里,制定机制的都是“上面的人”,从上到下做出决策,再传达到现场,无印良品最初的指南也是由本部制作的,可无论在店铺中如何推广,最终都没达到所有店铺的业务统一。


“究其原因,是制定机制的人是‘不懂现场的人’,谁懂得现场问题出在哪?只有现场员工。”松井说:“所以,创建自下而上的机制是极其重要的,指南应由使用指南之人来制作。”


所谓无印良品的机制,正是集合了现场工作人员“这样做更好”的创意诞生的。因为每一天现场都会发现更多问题和改善方法,所以指南也会每月更新一次。松井说:“无印良品的机制本来就不是为了限制员工和社员的行动,相反,真正的目的在于突出机制制作过程的重要性,让全体员工和店员养成主动寻找问题点并加以解决的态度。”


松井在《解密无印良品》书里讲,就任社长之初,他最先做的事是将全日本107家直营店探访一遍,光视察看不到真东西,所以每晚还会与店长、基层员工一同喝酒聊天,创造说真心话的机会,还有就是到店铺“私访”,用自己的眼睛看,用自己的耳朵听。“开会是产生不了多少智慧的”,当天松井先生这么提醒我们一群中国老总。


当年,松井忠三先生就是这么一步一个脚印地带领无印良品扭亏为盈的,今天很多中国企业的日子也不好过,无印良品的东山再起究竟能给中国老总什么启发呢?我想至少有一条:


多泡现场,少泡会场。


做“在现场的企业家”!


(注:感谢日本株式会社WeDo联合创始人、维度智华执行董事谢文博的精彩翻译;感谢正和岛新媒体主编郭龙对本文的贡献;文中部分内容来自《解密无印良品》一书,新星出版社2015年4月第一版,在此热情推荐。)


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